立方甲创始人贾姐宣布将原有30人团队缩减到1人，并退出传统设计业务，转向视频号培训和陪跑，这个消息值得讨论的地方，不是一个设计公司老板为什么离开设计，而是一个更现实的问题：为什么设计需求越来越多，品牌、包装和平面设计公司却越来越难赚钱？

这件事不能简单归结为AI，也不能把一家公司的经营结果直接当成整个行业的答案。立方甲自身的经营模式、企业预算变化、甲方内部设计团队的成长、设计采购方式、行业价格竞争，以及AI带来的生产效率变化，都在影响今天设计公司的生存状态。贾姐的经历更适合作为一个观察样本，它让一个原本比较隐蔽的问题变得清楚起来：设计公司过去依靠扩大固定团队获得增长的方式，正在越来越难维持。

标设网长期关注品牌设计、LOGO设计、VI设计、包装设计等市场，也接触过不同规模的设计公司和独立设计师。一个明显的变化是，设计需求并没有消失。企业依然需要品牌升级、LOGO设计、包装更新、电商视觉、广告创意和社交媒体内容，但客户获得设计服务的渠道已经比过去多得多。企业可以找大型设计机构，也可以找小型工作室和独立设计师，还可以通过内部团队、模板平台和AI工具完成越来越多的设计工作。

这就形成了一个值得注意的矛盾：设计的使用量增加了，设计公司的利润却未必增加。

30人不赚钱，不能全部归因于AI

讨论立方甲，首先应该把一家公司的经营问题与行业变化分开。

如果一个设计公司在团队达到30人时就没有获得理想利润，那么它首先需要回答的是自身的商业模型是否成立。团队扩大以后，人均产值有没有提高？项目单价有没有提高？客户质量有没有改善？管理成本有没有得到控制？新增员工创造的收入是否超过了新增固定成本？如果这些问题没有解决，那么公司即使没有遇到AI，也可能在规模扩大以后遇到经营压力。

这是设计公司非常典型的规模陷阱。几个人的时候，创始人可以亲自参与客户沟通、创意和设计，公司的固定成本较低，项目之间的利润也比较容易控制。团队增加以后，公司需要承担更多工资、社保、办公场地和管理成本，同时还要面对项目数量和回款的不确定性。营业额可以继续增长，但利润未必同步增长。

所以，立方甲从30人团队收缩，并不能证明30人设计公司一定没有前途，也不能证明小团队一定比大团队赚钱。它更值得提醒设计公司老板的是：团队规模只有在能够带来更高客户价值的时候才有意义。

如果增加10个设计师只是为了多接一些低利润项目，那么公司实际上是在增加固定成本，而不是增加竞争力。

设计公司面对的是三种不同性质的压力

今天品牌设计公司的经营压力，可以大致分成三个层面，而且这三个因素的可逆程度完全不同。

最容易变化的是市场周期。企业经营压力增加、消费市场疲软或者某些行业进入调整期以后，品牌设计、广告、包装升级等预算都会受到影响。经济状况改善以后，一部分需求仍然可能回来，所以设计公司不能把短期市场低迷直接理解成行业永久萎缩。

第二层是客户结构和采购方式的变化。越来越多企业建立内部设计团队，日常视觉工作不再完全依赖外部设计公司；大型企业的供应商管理、招投标和价格比较，也让设计服务更容易进入标准化采购流程。免费比稿和低价竞争则进一步压缩了设计公司的利润。这些变化不会因为经济回暖就完全消失，企业一旦建立起内部团队和新的采购体系，就很难重新回到过去完全依赖外包的状态。

第三层才是AI和设计软件带来的生产效率变化。无论经济周期如何变化，AI提高设计生产效率这件事基本不会倒退。企业可能重新增加设计预算，但客户获得设计的方式已经发生变化，一个设计师能够完成更多工作，一支小团队能够承接过去更大团队才能完成的项目，这会持续影响设计公司的人员结构。

所以，设计公司的老板需要区分一件事：周期性压力可以等待市场恢复，结构性变化则需要主动调整。

如果把所有问题都当成经济不好，可能错过调整组织方式的时间；如果把所有问题都理解成AI取代设计，又容易产生不必要的恐慌。

AI改变的不是设计有没有价值，而是一个项目需要多少人

AI对品牌设计公司的真正影响，并不只是能不能生成一个LOGO，而是一个项目究竟还需要多少人工。

过去一个品牌设计项目可能需要创意总监、设计师、助理、插画师、后期等不同人员参与，其中有些工作高度依赖经验和判断，有些工作则具有较强的重复性。AI能够承担越来越多的视觉探索、素材生成、方案延展和基础执行以后，成熟设计师的单位生产效率就会提高。

这意味着设计公司过去最熟悉的扩张方式正在受到挑战。

以前想提高产能，最直接的方法就是招聘更多设计师。现在，提高产能还可以通过AI工具、自动化软件和外部专业合作完成。一个设计师借助AI之后，可以同时完成更多方向探索和视觉延展，设计公司自然没有过去那么强的动力维持庞大的固定执行团队。

这里真正发生变化的不是设计师突然没有价值，而是设计生产能力的成本下降了。

当客户获得一套基础视觉方案的成本越来越低以后，客户当然会重新思考什么样的设计值得支付较高费用。普通海报、社交媒体图片、简单包装延展等工作越来越容易被内部团队和工具完成，而品牌定位、创意策略、复杂品牌系统以及需要深入理解企业业务的问题，仍然需要专业设计能力。

所以，比AI会不会取代设计师更重要的问题是：设计师过去靠什么收费，未来还能不能继续靠这个收费？

真正变化的是设计公司的组织方式

过去一家设计公司往往把设计师固定在公司内部，通过招聘扩大生产能力。未来可能出现更多小核心团队与外部专业网络结合的方式。

一个核心团队保留客户关系、创意判断、项目管理和关键设计能力，AI承担大量基础生产，再根据项目需要寻找摄影师、文案、插画师、3D设计师、动画师或者其他专业设计师。这种方式能够降低固定人力成本，同时保留复杂项目的组织能力。

这比简单讨论一人公司更有现实意义。

因为一人公司虽然成本低，但一个人的时间、精力和专业范围都有上限。大型客户也可能需要正规合同主体、开票、保密、多人员协作和持续交付能力。真正有可能长期存在的，不一定是一个人完成所有工作，而是少数核心人员负责最有价值的部分，其他能力根据项目弹性配置。

但这种弹性组织也不是免费的午餐。

外部合作人员水平不同，项目质量控制的成本会上升；外部设计师直接接触客户以后，也会出现客户归属和业务绕开的风险；项目制合作涉及合同、开票、费用结算和责任划分，也比单纯管理员工复杂。

所以，弹性组织真正考验的不是有没有外部设计师，而是核心公司有没有能力建立一套稳定的合作规则。

谁负责客户？谁对最终结果负责？外部设计师的工作如何审核？项目出现问题由谁承担？这些问题解决不了，所谓轻组织最终可能只是把管理问题从公司内部转移到了公司外部。

一人公司为什么不能成为所有设计师的答案

贾姐的转型很容易让人产生一种错觉：传统设计公司不赚钱了，那就把团队解散，一个人做内容、接项目、用AI，不就可以了吗？

事情没有这么简单。

贾姐拥有多年设计行业积累，也拥有个人影响力和内容能力。她能够把个人品牌转化为客户、流量、培训和其他收入来源，本身就是长期积累形成的资产。普通设计师如果没有客户资源、个人品牌和稳定的行业网络，仅仅把自己从公司员工变成自由设计师，并不会自动获得更高收入。

独立设计师真正面对的问题，是竞争者也在增加。

AI降低了设计生产门槛，意味着更多人能够进入基础设计市场。客户选择越多，低端执行业务越容易陷入价格竞争。一个独立设计师如果没有形成明确的专业定位，只是把公司里的接单模式搬到个人身上，最终还是可能陷入低价和大量修改。

所以，独立设计师真正需要建立的不是单纯的作品数量，而是客户为什么选择你的理由。长期服务某一个行业、积累某一类项目经验、形成稳定的方法和案例，比什么项目都接更容易建立专业壁垒。

贾姐转做培训，说明经验也可以成为一种商品

从设计服务转向视频号培训和陪跑，也值得从另一个角度理解。

一个设计师工作多年以后，积累下来的并不只是作品，还有客户沟通经验、项目管理经验、设计方法、行业判断和内容表达能力。这些东西过去主要通过设计项目变现，现在可以通过咨询、培训、内容和社群等方式再次变现。

但这不意味着培训是一条更容易的路。知识付费同样需要获客、内容生产、产品设计和用户服务，竞争也非常激烈。贾姐能够进入这个市场，与她长期积累的个人影响力有很大关系，这种条件不能被普通设计师简单复制。

真正值得关注的是，设计师的商业价值正在出现更多出口。

过去主要是卖设计项目，现在可以同时出售设计、咨询、内容和经验。对于一个成熟设计师来说，这意味着收入不一定必须与每天能够完成多少张图直接挂钩。

设计公司越来越难赚钱，不等于设计没有价值

这是整个问题里最容易被误解的一点。

设计公司的利润下降，并不意味着设计的商业价值下降。恰恰相反，企业仍然需要大量设计，只是企业越来越能够区分哪些设计工作值得外包，哪些工作自己就能完成。

一个企业自己制作一张促销海报的成本已经很低，但这并不意味着它可以轻易解决品牌定位、品牌识别系统、产品体验或者复杂的品牌战略问题。

因此，未来设计公司的竞争可能越来越集中到价值链的两端。

一端是高度标准化的设计执行，通过AI、软件、模板和极少量人员完成，以效率和价格竞争；另一端是高价值的品牌策略、创意、复杂设计和长期品牌服务，通过专业判断、行业经验和客户信任获得更高利润。

中间那些主要依靠大量设计师出售工时的公司，压力会比较大。

这里的关键不是公司必须做大或者必须做小，而是固定人力成本与客户价值之间能不能形成健康的关系。

设计公司真正应该重新思考的是收费方式

如果设计执行越来越容易获得，那么设计公司继续完全按照设计师投入多少时间、完成多少页面来收费，压力自然会越来越大。

这并不意味着按项目收费会消失，而是设计公司需要逐渐减少对单纯工时价值的依赖。

品牌顾问、年度品牌服务、长期视觉管理、品牌升级、设计管理以及与客户建立持续合作关系，都可能比一次性出售一套设计文件拥有更高的商业价值。

一个LOGO可以被AI生成，一个包装也可以被AI快速探索，但企业真正需要解决的问题可能是：品牌到底应该进入哪个市场？消费者应该如何认识这个品牌？视觉识别怎样与产品、渠道和传播保持一致？这些问题的价值远远超过一张图片本身。

设计公司的商业模式如果能够从出售文件逐渐转向解决问题，抗价格竞争的能力自然会提高。

标设网怎么看立方甲这件事

立方甲30人团队收缩，是一个值得关注的行业案例，但不应该被解释成设计公司的统一结局。

标设网更倾向于把它看成三个变化叠加后的结果：企业预算和市场周期带来的短期压力，客户内部能力和采购方式带来的结构性变化，以及AI带来的设计生产效率提升。

其中，第一种压力有可能随着市场变化而缓解，后两种变化却很难完全回到过去。

这意味着设计公司不能只是等待市场好转。

市场回暖以后，企业可能重新增加设计预算，但客户依然会拥有更强的内部团队、更成熟的采购体系和更多AI工具。一个过去需要10个人完成的项目，未来可能只需要5个人；过去需要外包给设计公司的工作，也可能由甲方内部完成。

所以，设计公司的未来不是简单地走向一人公司，也不是所有公司都必须继续扩张。

真正值得探索的方向，可能是更轻的固定组织、更强的核心能力、更灵活的专业网络，以及更高价值的客户关系。

设计行业不是衰退，而是在重新定价

如果一定要给今天的设计行业下一个判断，我更愿意使用重新定价，而不是衰退。

设计需求不会因为AI出现就消失，企业也不会因此停止做品牌、包装和视觉传播。真正变化的是客户愿意为什么付钱。

过去客户需要购买设计师的生产能力，因为这种能力相对稀缺。现在基础设计生产能力越来越容易获得，客户自然会重新判断设计公司的价值。

这也是立方甲这个案例最值得思考的地方。

30个人不一定比1个人好，1个人也不一定比30个人好。真正重要的是，公司增加的人力有没有创造新的价值，减少的人力有没有损害核心能力。

未来的设计公司可能拥有更少的固定员工，却连接更多专业人才；可能使用更多AI工具，却更加依赖人的判断；可能减少大量执行项目，却把更多精力放到品牌策略、创意和长期客户关系上。

设计公司真正面临的危机，不是客户不需要设计，而是客户越来越容易获得普通设计。

当设计生产越来越容易，设计公司的价值就必须从生产更多设计，转向帮助客户做出更好的判断、解决更复杂的问题，并对最终结果承担责任。

这或许才是立方甲从30人团队走向轻组织之后，真正值得整个设计行业思考的问题：当人越来越容易被组织起来，AI又越来越容易生产设计，一家设计公司究竟还有什么东西值得客户专门为它付钱？

这个问题的答案，决定的可能不只是设计公司的规模，也决定了下一阶段设计行业真正的利润会流向哪里。

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